השנה 1998, ה- CRM (ניהול קשרי לקוחות) הוא הנושא המדובר ביותר בתחום התוכנה הארגונית.כל הארגונים דיברו על "הלקוח שנמצא במרכז", לטשו עיניים על הפתרון הטכנולוגי שמטפל בכל המידע על הלקוחות ומערכות שלמות נמכרו כלחמניות טריות.
גם אני הייתי בתוך ההייפ הזה כמנהל תפעול בחברה שפיתחה מערכת לניהול ידע ארגוני המתממשקות למערכות ה-CRM. כחלק מפעילותי עקבתי אחר אימוץ המערכות והטמעתן בארגונים. גיליתי יותר יותר מקרים בהם ארגון רוכש מערכת CRM אך ההטמעה נכשלת, התוכנה לא ממלא את הציפיות ממנה ולעיתים אף נותרת ללא שימוש.
התחושות מהשטח קיבלו תיקוף ע"י חברת גרטנר שפרסמה בנובמבר 2001 "65% מהפרויקטים בתחום ה-CRM נכשלים". עם השנים המצב השתפר במעט אך עדיין, אחוזי הכשלון בהטמעת מערכות CRM גבוהים.
אני לא מומחה לתחום ה- CRM. אך עדיין, מתוך הבנת הקונספט, אפשר להפיק לקחים מהטמעות כושלות וליישמם בהטמעה מוצלחת של רשתות חברתיות בארגונים.
1. אסטרטגיה ולא טכנולוגיה
אסטרטגיה היא תוכנית פעולה שנועדה להשיג מטרות. המושג CRM פרץ כאסטרטגיה עסקית, יש כאילו שהגדירו את ניהול קשרי הלקוחות כתפישה שאמורה לשנות את אופן החשיבה בארגון . ברגע שספקי התוכנה (בעקבות דרישת השוק) קראו לזה "יישום ה-CRM", הפך ה-CRM ליותר כלי מאשר אסטרטגיה. כל הדיבורים הגדולים הפכו לכלי ששומר על נתוני האינטראקציה עם הלקוח. היישום הפך לעוד אחת מהתוכנות שמותקנות בארגון ועושה "משהו" ובזה הסתיימה האפשרות לניצול מיטבי של המערכת.
גם רשת חברתית ארגונית היא אסטרטגיה עסקית – זה לא טכנולוגיה, כלים או פלטפורמה.
לרשת חברתית ארגונית אפשרויות נרחבות שיכולות להשיג מטרות רבות: שיפור התקשורת, הגברת השיתוף, הנעת העובדים, בניית אמון ונאמנות לארגון ועוד. לכן יש לבחון (באומץ) "איפה שכואב" לארגון, ולהציב יעדים לשיפור. כשיגובשו היעדים ויקבעו מטרות ברורות, או אז ניתן יהיה להשיג אותם ממגוון כלי הטכנולוגיה החברתית או ממגוון של יישומים הנמצאים בשוק.
קודם נגדיר את היעדים ואחר כך נמצא איך ליישם אותם
2. להאמין בדרך, באמת
תחום ה- CRM נגע בעצב הכי רגיש של הארגונים – הלקוח. הפנטזיה של שליטה על לקוחות הניעה הרבה מהמנהלים לרכוש מערכות לניהול קשרי לקוחות מתוך ראיה קצרת טווח של שיפור תוצאות עסקיות. למרות ססמאות כמו "עם הפנים ללקוח", בתוך הארגון כלום לא השתנה. הארגון לא הפנים את השינוי.ראשית, הבנה והתפיסה של המושג לקוח לא השתנה (כמו גם לקוחות פנימיים). שנית, התהליכים העסקיים לא שונו ולא התייעלו. ולסיום, ההבנה הצרה כי שירות הלקוחות הוא הצרכן העיקרי מבלי להבין כי לחלקים אחרים בארגון יש צורך לא פחות במידע.
בלי אמון המנהלים הפכה מערכת ה-CRM למעמסה על העובדים, וארגונים רבים נקטו במדיניות "המקל והגזר" כדי לאלץ עובדים להזין מידע במערכת. שלא לדבר על שימוש שוטף בה.
כשמדברים על רשת חברתית ארגונית צריך להבין שהמילה "חברתי" זה לא משחק חדש אלא מערכת שמקשרת בין עובדי הארגון. זה לא פייסבוק. זה מידע מדויק שמגיע מאוד מהר לאן שצריך. זה חיבור בין אנשים ולא משנה היכן נמצאים. זה מאפשר שיתוף מידע וידע.
אחד משינויי התפיסה היא לראות את העובדים כקהילה (ואכן על פי ההגדרה הם קהילה). כשהמנהלים יראו את זה כך ישתנו פני הארגון והתרבות הארגונית תהיה מושתת על חיבור ושיתוף. תהליכי עבודה ישתנו וערוצים פנים ארגוניים ייבנו לטיפול מיטבי במידע. שיתוף המידע משפר את הארגון ואת תוצאותיו.
התהליך לא קל והסיכון אף מרתיע רבים מהמנהלים. מאידך, הסיכוי גדול יותר ורבים אף מבינים (או יבינו) את זה
בואו נדבר את הנושא ולא עליו. נאמין בדרך וננהג בהתאם
3. אומדן של הצלחה
אחת הסיבות השכיחות ביותר לכישלון הטמעת CRM היא להתחיל את הפרויקט מבלי לקבוע מראש הגדרות ברורות של הצלחה. קיימים קשיים רבים לקבוע מדדים שכאלה להצלחה ולרוב משתמשים בהערכות על מנת להגדיר הצלחה.
אתן דוגמא – נניח ורוצים לבדוק איך גדלו המכירות בעקבות שימוש במערכת CRM , לרוב יקבע מדד כמו "הגדלת המכירות ב – %X" אבל זהו לא מדד הצלחה זה סוג של אומדן. מדדי הצלחה צריכים להיות קונקרטיים לנושא הבדיקה. בדוגמא שלנו, במכירות, יקבעו מדדים כמו מספר ה-לידים שיצרה המערכת, איכותם ומה עשו איתם. ניתן גם למדוד את תהליך המכירה ושלביה ובל נשכח את אחוז מכירות ה – upsell ללקוחות קיימים ועוד ועוד. את מה שאתה מודד זה מה שאתה מקבל.
כשאני מגיע לארגון, השאלה הראשונה שאני שואל היא "אוקיי, הולכים להטמיע רשת חברתית פנים ארגונית. איך תראה ההצלחה בארגון?" תשובה כמו "נמדוד את מספר הכניסות" תזכה לתגובה פושרת. מאידך תשובה כמו "אם אתה מדבר על תקשורת מסוג חדש, נמדוד את שעות העבודה הנחסכות מצמצום מספר ישיבות הצוות" תזכה מחיאות כפיים. אחד מהמוטואים שלי היא פעילות על פי מדידה ולא הערכה. אני מאמין גדול של מדידה (אני גם חושב שאפשר למדוד כמעט הכל). נוסף על העובדה שאחרי שקובעים מטרות ברורות הרבה יותר קל לקבוע מדדי הצלחה קונקרטיים.
להשתמש במדדים שתוצאותיהם תומכים במטרות העיסקיות
4. טובעים בנתונים
עם הכנסת מערכת CRM, ארגונים רבים הסתנוורו מהאפשרות לאסוף את כל המידע על הלקוח ושכחו בדרך את הכלל האומר שאיכות הנתונים היא הבסיס להצלחת השימוש במערכת ארגונית. המידע נצבר בלי סינון ומבלי שהתבצעו פעולות המבטיחות את איכות המידע. התוצאה – בזמן האמת, בזמן איחזור המידע, התקבלו המון "תוצאות זבל" שפגעו אנושות באמינות המערכת והשימוש החוזר בה.
הרשת החברתית הארגונית מייצרת גם היא המון מידע. ההבנה הזו היא אחת מהנחות היסוד כשבאים להטמיע מערכת שכזו בארגון. מעבר לעובדה כי לטכנולוגיה החברתית כלים לאינדוקס כמו לדוגמא תגיות (tags) ומאגרי קישורים (social bookmarks) או כלים להצגה מיטבית כמו סינדיקציה (rss) או כלים לניהול ידע כמו וויקי (wiki). הרי במהלך ההטמעה, מתוך מחשבה על שמירת איכות המידע, יקבעו מראש שיטות עבודה ותוגדר מדיניות שתבטיח ניהול הנתונים החשובים – נכסי המידע (data governance)
לקבוע כללים ולהבטיח מראש את איכות המידע
5. מי אחראי על האחראי
מי אחראי על מערכת ה – CRM ? מערכות מידע שאחראים על ההטמעה הטכנולוגית או שירות לקוחות המזינים העיקריים של המידע או השיווק המשתמש במערכת לפלח את הלקוחות או למכירות שצריכים למצוא קהל חדש? בקיצור, ארגונים רבים לא השכילו למנות אחראי ייעודי למערכת. מישהו שיהיה "בעל הבית" – הכתובת המוסמכת לדרישות מהשטח ומנהיג ההטמעה בכל יחידה על פיה צרכיה. מה שקרה בפועל שמרוב שמשכו לכל הכיוונים המערכת איבדה כיוון.
גם הרשת החברתית הארגונית מחזיקה המון מידע ממגוון יחידות הארגון. ולכן עוד לפני הטכנולוגיה, נבחן מי בעלי העיניין במערכת. נבחר מתוכם נציגים, רפרנטים מקצועיים, לכל רפרנט יוגדרו תפקידיו, מחויבותיו וההליכים עליהם הוא אחראי. אותם נציגים יהיו חלק מצוות ההטמעה של המערכת בארגון
מינוי מנהל פרויקט ונציגי משתמשים עם גיבוי של ההנהלה להובלה יעילה להצלחת הפרויקט
יש המון ניסיון בשטח להטמעות של מערכות ארגוניות. ניסיון שיכול לעזור לנו בהצלחת הטמעה. חבל לא להשתמש בו.
ד"א בזמן הכתיבה עלו לי לפחות עוד מספר לקחים, אבל אני לא רוצה להלאות אתכם. זה לפעם אחרת.
ואפרופו פעם אחרת, עוד לא דיברתי על Social CRM…….
