מה מייחד את האנשים החדשניים משאר האוכלוסייה? מהם האלמנטים הבסיסיים המשותפים לארגונים המוגדרים חדשניים? מה עושה אדם בעל חשיבה יצירתית יותר מהאחר? אילו חלק מהשאלות שהובילו שלושה פרופסורים לניהול לערוך מחקר ולבדוק האם זה אפשרי לגלות את המנגנון הפנימי שמחולל את החדשניים.המחקר ארך שש שנים והקיף אלפי מנהלים, ממציאים, יזמים וארגונים שהוגדרו כחדשניים בתחומם. מסקנות המחקר מצביעות על חמישה דפוסים מרכזיים אותם הם מגדירים כבסיס משותף ליצירת תהליכי חדשנות פורצת דרך.
(למתעניינים, המחקר היווה בסיס לספר “The Innovator's DNA” שיצא לאור בהוצאת Harvard Business Review)
אז מה הם אותם חמשת הדפוסים המרכזיים המייחדים את החדשניים מהשאר?
שואלים (Questioning) – להרבה מנהלים הסטטוס קוו הוא המקום ממנו משתפרים, לחדשניים הוא רק המלצה. אצלם שום דבר הוא לא מובן מאליו. הם נוהגים לאתגר את הסובבים אותם, לשאול "למה" למה לא" "מה אם". הם אוהבים לשחק את " פרקליט השטן" ולסתור את דעות הרווחות. הם בוחנים מקרים קיצוניים (ובכך גם מתכוננים לאילוצים שיתכן ויגיעו בדרך). מייקל דל, לדוגמא, שאל "למה מחשב שסכום חלקיו 600 דולר, נמכר ב – 3,000?" משם הכל היסטוריה….
מתבוננים/ צופים (Observing) – הם "מרימים את העיניים" ומתבוננים בסקרנות על העולם מסביב כמו גם על תהליכים, אנשים ותופעות הנקרות בדרכם. צופים באחרים כמו אנתרופולוגים החוקרים את ההתנהגות האנושית. החדשניים יוצרים רעיונות מהפכניים מתוך צפייה על לקוחות פוטנציאליים ומציאת מכנה משותף בהתנהגות שלהם. הם שמים לב לשינויים קטנים בצורות התנהגות ופעילות של לקוחות, ספקים ושאר השוק ומחפשים שם הזדמנויות.
מנסים/ מתנסים (Experimenting) – בדומה למדענים, גם החדשניים מנסים רעיונות חדשים על ידי יצירת "אב(ות) טיפוס" או ביצוע ניסויים שונים. השונה הוא, שעבור החדשניים, המעבדה שלהם היא העולם סביבם. הם לא רצים לפתרון המושלם ואז מנסים אותו אלא מונחים על ידי ההבנה כי הפתרון המושלם הוא אוסף של תהליכי "ניסוי וטעייה" שמתבצעים בדרך. זה לא רק בפיתוח מוצרים, זה אומר אפילו לשנות מודל עסקי או תהליכי עבודה – אמזון של ג'ף בזוס עברה כמה גלגולים עד שהגיעה למודל הפעילות הנוכחית שלה.
מרושתים. עם כולם (Networking) – בניגוד להרבה מנהלים היוצרים קשרים עם אנשים בתחומם מתוך ראייה שיווקית, החדשניים מחפשים את ההשראה אצל האחר. לכן ניתן לראות כי הם מחוברים עם אנשים רבים בגילאים שונים, עיסוקים מגוונים ובעלי פרספקטיבות אחרות. הראיה שלהם אומרת שכאשר הם צריכים לנסות דבר מה יש להם קהל מגוון לחלוטין (בניגוד לקהל הנאמן של המנהל השמרן). זאת גם הסיבה שרבים מהם מרצים על תחומי החדשנות שלהם בכנסי TED השונים.
ארבעת הדפוסים שהוזכרו קודם, מאפשרים את הדפוס החשוב מכל
מחברים ומקשרים(Associating) – המיומנות לחבר מרכיבים מעולמות ומתחומים שונים, לקשר ביניהם וליצור מוצרים ושירותים חדשניים עם יכולות חדשות. הפעולה דומה לדרך בה המוח שלנו עובד, הוא לא מקטלג המידע בסדר מסויים אלא אוסף ומקשר אסוציאציות מהתנסויות שונות (תחשבו על המילה קולנוע – הדבר הראשון שעלה לכם היא ההגדרה של המילה או הסרט האחרון שראיתם?). זה אומר שככל שנשאל יותר, נתבונן יותר ונתנסה מול קהל מגוון כך ייווצרו לנו יותר קשרים במוח שיכולים להביא להמצאות חדשניות. המחקר מצא גם כי החברות החדשניות ביותר בעולם משגשגות על ידי ניצול האסוציאציות וההתנסויות השונות של המייסדים, הבכירים והעובדים (דוגמא שכיחה – קורס הקליגרפיה שלקח סטיב ג'ובס שהיווה את הבסיס לתפיסת העיצוב של אפל)
מה שיפה בכל הסיפור הזה שהחוקרים מדגישים כי חמשת הדפוסים אינם מולדים אלא נרכשים. מה שאומר שארגונים יכולים לאמץ את הדפוסים, להפוך אותם לפעולות יסוד ולעודד העובדים והמנהלים לעבוד על פיהם. אם עד היום היה קושי לבצע את זה כי לא הייתה פלטפורמה ומסגרת מתאימה, הרי שרשת חברתית ארגונית מאפשרת לארגון לפתח את חמשת דפוסי החדשנות.
שואלים – ברוב הארגונים כיום, צורת התקשורת הקיימת לא מאפשרת שיחה דו כיוונית. כאשר מנהל מנסה לאתגר את סובביו בשאלות הוא יכול לעשות זאת דרך המייל (אפשר לעשות הכל דרך המייל?) או בפורומים פרונטליים שונים בארגון (ישיבות, כנסים וכד') מה שבטוח שהזרימה של התשובות חזרה לא כל כך פשוטה.
ברשת חברתית ארגונית השימוש במיקרובלוגינג מאפשר לשאול את השאלות בלחיצת כפתור לכל תפוצה שצריך, ומייד לקבל גם תשובות. (כמו בטוויטר, מסר קצר שנשלח לכל מי שבוחר לעקוב אחריך). בנוסף ניתן להשתמש בפורום הדיונים כמקום מפגש לפרסום שאלות והחלפת דעות רחבה (לא רק בעלי העניין)
מתבוננים/ צופים – עיקר ההתבוננות של מרבית הארגונים נעשית בדיעבד מתוך דו"חות חודשיים/רבעוניים וכד' או בפעילות מכוונת נקודתית (נניח סקר או חוות דעת של חברת ייעוץ). לרוב אין התבוננות עכשווית, מיידית
ברשת חברתית ארגונית קיימת אפשרויות רבות להתבונן בדברים בזמן אמת. מעקב אחר הודעות שמעבירים העובדים במיקרובלוגינג הם מקור מצוין להתבוננות במתרחש. כלי חברתי נוסף הנותן אינדיקציה לדעת מה אנשים חושבים שחשוב ומעניין הוא הפולקסונומיה (Folksonomy) שהדרך הטובה להסביר, שזה ענן תגיות בו העובדים מוסיפים את מילות המפתח לתוכן ששיתפו. גם צפיה בפורומי הדיונים השונים נותנת נקודת מבט עדכנית למתרחש.
זווית נוספת של התבוננות היא התבוננות החוצה מהארגון – לחוש את הלקוחות, הלקוחות העתידיים והשוק. שימוש ומעקב אחר המתרחש ברשתות חברתיות דוגמת פייסבוק וטוויטר נותנת אפשרות חדשה וזוית נוספת לדפוס ההתבוננות.
מנסים/ מתנסים - כמו שהזכרתי קודם, התרבות הארגונית הרווחת היא להגיע "לתוצאה הסופית" ואז לנסות אותה. לדעתי הסיבה העיקרית (מעבר לשמרנות) היא אי יכולת בארגון לעקוב אחר תהליכי "ניסוי וטעייה" שבדרך. פשוט אין כלים מובנים לתיעוד, מעקב ושיתוף בארגון. איך יועברו מסקנות מתהליך מסויים לשאר הארגון, קובץ וורד/אקסל במייל?
רשת חברתית ארגונית מאפשרת לנסיינים לשתף אחר התקדמותם בכל שלב בו נמצאים. פתיחת בלוג ייעודי לנושא מסויים ודיווח דרך כתיבת פוסטים יתן רשימת כרונולוגית אחר ההתקדמות ויכולת להגיב לכל דיווח. כתיבה משותפת בוויקי ארגוני מאפשרת לכל הנוגעים בדבר לכתוב בצוותא את כל שלבי הניסוי, ולשאר העובדים לקרוא ולעקוב אחר פועלם.
מרושתים - רשת חברתית ארגונית מקשרת בין העובדים ומאפשרת להכיר עמיתים שלא היו "מתגלים" לולא החיבור דרך הרשת. חיבור ללא קשר למיקום הפיסי – אם זה ביבשת אחרת או 2 קומות ביניהם. שימוש נכון בפרופיל אישי מאפשר להציג תחומי מומחיות שלא היו נחשפים בדרך כלל. מעקב אחר פרסומים במיקרובלוגינג או פוסטים בבלוגים מאפשר להיחשף לדעות, פרסומים, דיווחים וליצור קשר עם אלה שפירסמו ולאו דווקא מהמעגל הקרוב. קשרים נוספים נוצרים עם גורמים מחוץ לארגון דרך רשתות חברתיות כמו פייסבוק, לינקדאין או טוויטר.
מחברים ומקשרים – דפוס זה כולל בתוכו את השימוש בכל האלמנטים, הכלים החברתיים, שהוזכרו עד כה. איתור וחיבור האנשים דרך ה פרופיל האישי. דרך תכנים המפורסמים בבלוג או במיקרובלוגינג או בפורומי הדיונים. מעל הכל השימוש ב וויקי הארגוני המאפשר לחבר עובדים שונים ממחלקות שונות בכתיבה משותפת של נושא מסויים.
נכון להיום, רוב הפעילות החברתית מתבצעת מהארגון החוצה. לדעתי החדשנות תבוא קודם כל לידי ביטוי כאשר ארגונים יבחרו להיות "חברתיים" גם פנימה, ויבחרו להטמיע רשת חברתית כמערכת ארגונית ליד ה CRM או ERP.
Social Brand + Social Enterprise = Social Business
Reference –, Harvard business review, December 2009 The Innovator’s DNA (מומלץ בחום)
23 בינואר, 2012 at 22:35
ראשית – אהבתי את הפרמטרים ואני אף מסכימה איתם
בחברה בה אני עובדת פלטפורמות השיתוף והדיאלוג קיימות מזה שנים (עוד לפני שהבנו שקוראים לזה רשת חברתית) ואכן זה מוכיח עצמו
אבל כל אלו יכלו להתקיים רק כאשר ערכי הליבה תומכים בהם
תנאי הכרחי לקיומם של הקריטריונים שהוצגו היא תפיסת עולם של מנהל – נדרשת תפיסה של פתיחות והרצון לשמוע ולקבל דיעותיו ורעיונותיו של האחר …
23 בינואר, 2012 at 22:53
תודה רבה
מסכים עם כל מה שציינת על פתיחות המנהל.
בתהליך ההטמעה מוקדש זמן רב להנהלה. זה אחד המפתחות העיקריים להצלחה
וזה גם נכון שרשת חברתית היא לא רעיון חדש. למרות שהפלטפורמה נגישה לכולם רק מהזמן האחרון.
שמח בשבילך שאת עובדת בשיתוף ודיאלוג ועל אחת כמה וכמה שזה מוכיח את עצמו
ד"א, אם את אומרת שזה כבר כמה שנים אז אני מניח שמדובר או באמדוקס או ביבמ (סתם ניחוש פרוע ולא מחייב)
תודה שוב